Для молодых стартапов вопрос поиска сотрудников стоит ребром, но всегда упирается в одну преграду: серьезным специалистам нужно обеспечить большую зарплату. Именно поэтому многие собирают вокруг себя единомышленников и пытаются создать хороший прототип в пределах своих возможностей.
Все меняется в тот момент, когда появляется инвестор. Предоставляя деньги на развитие, он желает получить реальный результат и требует, чтобы часть денег пошла на усиление команды. Руководитель стартапа в этот момент должен четко уяснить: какими бы преданными ни были его текущие сотрудника, без достаточного опыта справиться они не смогут. Особенно это касается пиар-направления: у тебя либо есть контакты и дружеские отношения со всеми СМИ, либо о тебе никто не пишет, а значит – никто не знает.
Именно поэтому полученные от инвесторов деньги частично идут на привлечение опытного пиар-менеджера, который поможет рассказать о стартапе всему миру. Первые сотрудники такой ход должны воспринимать позитивно: это отличная возможность поучиться у профессионалов. Но вот как найти такого пиарщика?
Привлекать «чужих» людей можно и нужно
Единственным правильным ответом будет – «переманить». Если он сильный и сидит дома, значит, его успехи – лишь миф. Если занят и, чтобы его получить, образовалась очередь – стоит брать. У руководителя стартапа может возникнуть моральная дилемма: этично ли это – переманивать сотрудников у чужих компаний или стартапов? Вполне. Это обычная практика нашего мира. В свое время Apple, Google, Microsoft и еще несколько крупных компаний даже заключили негласный союз, по которому обязывались не переманивать сотрудников друг у друга.
Обычно переманить человека удается двумя способами. Первый очевиден: деньги. Но здесь нужно быть осторожным – кто-то может предложить еще больше. Второй, более правильный: интересный проект. Один из топ-менеджеров Google Хьюго Бара уехал работать в Китай на Xiaomi не ради денег, он хотел поднять с нуля простую компанию и сделать ее великой. По этой же причине Марисса Майер оставила Google. По той же причине Tesla собирает лучшие умы планеты. Амбициозная цель и сильный проект – залог успеха.
Так как моральная дилемма о том, можно ли переманивать, решена, стоит обратиться к другому вопросу: а когда это действительно нужно? Выше мы привели самый обычный пример, но это лишь одна история. А ведь есть и другие.
Когда это стоит делать
Обычно речь о привлечении профессионалов заходит уже в тот период становления стартапа, когда нужны серьезные управленцы. Другими словами, нанимают топ-менеджеров. В свое время так делало большинство крупных корпораций из Кремниевой долины, которые приглашали к работе опытных финансистов, менеджеров, управленцев. Когда же мы говорим о рядовых сотрудниках, их можно найти на свободном рынке, так как в последнее время идет сильное насыщение кадрами по всем направлениям и «воровать» людей у других компаний попросту нет смысла.
Также бывают случаи, когда вырастить хорошего сотрудника внутри компании проще, чем привлечь людей со стороны. Дело в том, что бывалому сотруднику стартапа нужно помочь вырасти над собой и стать лучше. А вот новому человеку нужно все объяснить, рассказать, познакомить с коллективом и дать время понять, что и как работает. Обычно это занимает много времени и в итоге может обернуться провалом: человек не подошел, время потрачено впустую.
Уметь удержать
Задача руководителя не только в том, чтобы собрать правильных людей, но и в том, чтобы удержать их. Ведь каждого сотрудника могут украсть и у обычного стартапа – это рынок. Не раз приходилось слышать истории о том, как стартап оставался без программистов – их целыми командами забирали в Google. Кто будет отказываться от зарплаты в $6–7 тысяч в месяц и работы в одной из самых сильных корпораций мира? Поэтому стартап должен стать тем местом, которое привлекает не только деньгами, но и отличной идеей, амбициями, атмосферой.
Опять-таки, если сотрудник заинтересуется переходом в другую компанию или стартап, руководителю стоит поинтересоваться причинами, побуждениями, узнать мотивацию: речь ведь не всегда о деньгах. Возможно, нужно лишь сократить рабочий день на 30 минут, дать доступ к работе из дому или же добавить три выходных в год. Умейте говорить со своими сотрудниками и понимать их. Руководитель стартапа – не центр мира, и без своей команды он зачастую почти ничего не стоит. Это нужно запомнить на всю жизнь.