«Уроки 20-ти лет стартапа научили меня двигаться медленно», – Джефф Хайни, основатель Appcelerator.
Свою карьеру в стартапе я начал практически одновременно с Эваном Шпигелем из Snapchat, братьями Коллисон из Stripe и большинством современных звезд YouTube. В то время «мир стартапа» выглядел совершенно иначе. AOL высылал CD-ROM диски почтовой службой США (USPS), прохождение одного уровня в Dune занимало несколько часов. Лишь некоторые из компаний имели тогда свои веб-сайты, и еще меньше – свои приложения, работающие на открытом API, а среди разработчиков вообще мало кто обращал внимание на API до 2000 года.
С тех пор многое изменилось. Те из нас, кто был достаточно удачлив, чтобы пережить бум интернет-компаний, потратили несколько последующих лет на реорганизацию. Некоторые начали все заново, были и те, кто разрабатывал постапокалиптические стратегии выживания после крупнейшего со времен Второй мировой войны экономического кризиса, настигшего нас в 2008 году. Вполне вероятно, что скоро мы столкнемся с последствиями нового «бума», (на этот раз старапов), но как бы то ни было, уроки, полученные мной к сегодняшнему дню, будут актуальны и в будущем. Готовится ли компания к возможному форс-мажору из-за перемен в индустрии, ищет ли полезный совет во «времена изобилия» или, наоборот, когда пояс затянут, все эти пять уроков будут ей полезны.
Монетезируйтесь как можно скорее
В моей нынешней компании Appcelerator, (недавно приобретена Axway) мы постоянно бьемся над дилеммой – охват аудитории или прибыль? С одной стороны, у вас есть уровень влияния на рынок, с другой – прибыль, которую необходимо монетизировать.
Все организации монетизируются по-разному, и не только в отношении объемов и способов проведения процедуры, но и в плане принятия решений о ее старте. Компании, работающие по традиционной схеме продажи программного обеспечения, стараются нарастить объем, и уже после этого провести монетизацию. Огромное количество денег уходит на достижение желаемого масштаба, а кроме того, если все делать правильно, требуется уйма времени. Условно-бесплатная модель, которую мы применили для проекта Titanium, что позволила нам занять свою нишу на рынке, работает за счет высокого качества продукта и его виральности. Однако, чем больше охват, тем сложнее соотносить с ним прибыль, зачастую, из-за нежелания пользователей тратиться на то, что досталось им бесплатно. Фактически, чем удачнее срабатывает принцип виральности, тем больше противоречий он приносит в монетизацию прибыли, в этом и состоит дилемма.
Никогда не рано назначить цену – правило, которое я установил себе для ведения жизнеспособного бизнеса. Придерживайтесь его, даже если вы рискуете уменьшить свою долю на рынке. Я предпочитаю иметь небольшое количество «ключевых пользователей», которые не могут обойтись без нашего продукта, и согласны платить несколько большую сумму, чем массу юзеров, интересующихся программой только из-за того, что она бесплатная.
Двигайтесь медленно
Я слышал много мнений и приобрел достаточно опыта в этой сфере за последние годы. Даже в Appcelerator был период (2008-2012), когда мы двигались медленно, и время, когда мы двигались слишком быстро (2013-2014), в ходе которого мы чуть не рухнули. Из этого я заключил, что в рамках стартапа быстрое и при этом успешное движение невозможно.
Задача эта невыполнима в силу того, что вам придется приспособить к ускоренному темпу работы практически все в вашей компании, в том числе и четко выверенный процесс, и людей, ясно его осознающих, что, по сути, противоречит идее стартапа. По определению стартапы плохо работают в условиях, подходящих для строгой структуры. От вас практически всегда требуется временное участие в работе различных направлений бизнеса: HR, финансирование, IT, управление и так далее. Как только вы переходите к крупным масштабам, например прием на работу большого количества сотрудников за малый период времени, схема, которая работала до этого момента, становится очень энергозатратной и съедает все ваше внимание. Вы на 110 процентов сфокусированы на внутренних вопросах, и направления, в которых вы особо хороши, уходят на второй план.
Пусть вы и действительно удачливы как предприниматель, этой проблемы не избежать, и если вы запустите процесс увеличения объема, затормозить его будет уже очень тяжело. Незапланированные последствия, которые обязательно возникнут, возложат на вашу компанию непосильное бремя. Даже лучшие из руководителей сталкиваются со сложностями на этом пути. Интересен еще и тот момент, что иногда можно действительно быстро двигаться в конце пути, позволив себе замедлиться в его начале. Весьма редко рынки и возможности меняются настолько резко, что успевать за этими переменам становится нереально.
Сохраняйте спокойствие
Как учредитель, вы будете часто оказываться перед выбором из ряда возможных действий, и, по большей части, их количество пропорционально размеру вашего капитала. Такой выбор дает возможность контролировать вашу судьбу, когда времена становятся жестче, по сути, без него вы обречены. Я убедился, что необходимо быть безупречно дисциплинированным и сдержанным, чтобы сохранять спокойствие в подобных обстоятельствах.
Кроме того, требуется гораздо больше времени, чтобы «затормозить», чем можно было бы предполагать. Поэтому я настоятельно рекомендую делать любые значимые корректировки, которые имеют под собой намек на существенные последствия, с поправкой на то, что средства, доступные на данный момент, должны продержать вас наплаву в течение года. Один из важных шагов, это проведение инвентаризации: машины, имущество, оборудование, человеческие ресурсы и т.д. И если что-либо из этого перечня не является жизненно важным для вашей миссии, то необходимо принять жесткие решения по продажам или сокращению объема. Помимо этого, я полагаю, что заморозка чего-либо, только увеличивает издержки. В заключении, я рекомендую встретиться с инвесторами и поделиться вашими планами по выходу из сложной ситуации, а при необходимости попросить дополнительную финансовую поддержку. Самые дальновидные из них должны иметь уверенность в ваших способностях.
Одна из моих целей на следующий проект – это при любых обстоятельствах удержание денежного потока в пределах половины порога рентабельности, что с большой долей вероятности даст возможность приостановиться с минимальным эффектом на капитал и организацию. При скачке на рынке или падении продаж, вы всегда сможете «затормозить», другими словами, сохранить свои возможности.
Не бойтесь нанимать подрядчиков
Тратьте свои ресурсы на направления, в которых вы особенно хороши, и на те, что увеличивают ценность вашего бизнеса, а все, что не попадает под эти параметры, отдавайте на аутсорс. Конечно, ваш IT-специалист может собрать корпоративный сайт за выходные или установить GitLab на ваш сервер вместо покупки короткого месячного плана, но долгосрочное управление – это куда более существенная головная боль, чем краткосрочные экономические решения. Оно просто того не стоит. Это правило порой идет вразрез с предыдущим, но по существу, если ситуация кажется выгодной в краткосрочной перспективе, стоит убедиться, что перед принятием решения вы учли долгосрочную окупаемость и другие нематериальные показатели.
Взвешивайте все
Одна из наших основополагающих формул – измерение, повторение и улучшение. Она хорошо нам послужила в Appcelerator. Я считаю, что измерение с самого начала должно быть центральным принципом, впоследствии это поможет избежать запоздалых решений по корректировке.
Моя любимая цитата, относящаяся к теме: «Вы не можете улучшить то, чего не измерили». Я каждый раз впечатлен тем, что нам удается постичь, после того как мы что-либо оборудовали и изучили результат. Этот принцип не означает того, что хорошее суждение или решение, основанное на опыте бесполезно, он лишь подчеркивает важность осознания факта необходимости иметь возможность принимать решения уже на ранней стадии процесса. Это и есть разница между упреждающей и отвечающей позицией, и она может выстроить или разрушить компанию.
Как и в большинстве жизненных обстоятельств, контекст имеет существенное значение, и каждая ситуация уникальна – то, что работает для меня, для других может оказаться бесполезным. Тем не менее, пройдя тяжелые времена, шрамы тому подтверждение, и будучи достаточно удачливым, чтобы являться частью нескольких успешных предприятий, я оставляю за собой право полагать, что эти уроки, по крайней мере, обеспечат вам большие шансы на успех.