Компании Airbnb и Uber – это очень успешные стартапы, но только один из них действительно революционный и прорывной. Сможете догадаться, какой? Революционность продукта не обязательно связана с грандиозными инновациями в определенной области. Это еще и теория конкурентного реагирования. Именно наличие аспекта революционности определяет то, почему одни инновации заставляют конкурентов атаковать, в то время как другие пассивно пребывают в тени, пока не становится слишком поздно конкурировать.
Продукты, нацеленные на тех же клиентов, как и у большинства существующих игроков, называются «поддерживающими инновациями». Они конкурируют с существующими решениями, в чем-то их превосходя. Когда конкуренты начинают терять ценных клиентов, они сопротивляются и пытаются отвоевать позиции.
И напротив, продукты, которые считаются прорывными, пытаются охватить и неперспективных клиентов с низким уровнем доходов. Они значительно уступают текущим востребованным продуктам, но и цена их заметно ниже. В данном случае, быть в таком низшем сегменте весьма важно, потому что это позволяет прорывным продуктам не попадать в поле зрения существующих игроков.
Почему компания Airbnb «взорвала» гостиничный бизнес
На начальном этапе компания Airbnb давала возможность забронировать спальное место в номере, а первые пользователи Airbnb не были людьми, которые могли позволить себе останавливаться в отелях типа Marriott с высоким уровнем сервиса. Airbnb не владеет собственностью и не нанимает обслуживающий персонал. Более дешевые цены были рассчитаны на «нижнюю часть рынка». По мере расширения они начали предлагать и более качественные варианты, которые стали привлекали клиентов традиционных отелей. К этому моменту компания уже вполне могла конкурировать даже с тем же Marriott.
Почему Uber – это поддерживающая инновация для службы такси
Компания Uber вышла на рынок как высококлассный продукт, предлагавший более качественную альтернативу такси. Машины подавались быстрее и их можно было вызвать нажатием одной кнопки. Фактически сервис Uber стартовал на «вершине рынка», напрямую конкурируя с уже имеющимися такси класса люкс, и затем начал снижать свою планку. Как говорит Клей Кристенсен (автор теории), это и есть яркий пример «поддерживающей инновации». Компания Uber столкнулась с прямой конкурентной реакцией с самого начала. Во всем мире службы такси яростно протестовали, изо всех сил стараясь убрать Uber как конкурента.
Является ли ваш продукт действительно прорывным?
Вот несколько вопросов, которые нужно себе задать, чтобы оценить революционный потенциал вашего продукта:
1. Позволяют ли сегодняшние существующие конкуренты снизить цену на какую-то крупную и пока неохваченную потребность?
2. Позволяет ли ваша бизнес-модель обслуживать клиентов существенно дешевле нынешних конкурентов?
3. Будут ли ваши будущие конкуренты игнорировать вас, считая ваши услуги (продукт) некачественными?
4. По мере развития вашего продукта будет ли повышаться качество для удовлетворения потребностей более ценных клиентов?
Если ответ на все вышеперечисленные вопросы положительный, то вы обладаете потенциально хорошим продуктом. Чтобы избавиться от конкурентов, не конкурируйте с ними в качестве. Вместо этого сосредоточьтесь на создании бизнес-модели, которая по своей структуре достаточно дешева, чтобы обслуживать потребителей с низким доходом.
Если же у вас не прорывная, а поддерживающая инновация, то самая большая ошибка – недооценивать конкуренцию. Маркетинг для клиентов крупных игроков стоит дорого, и заставить людей поменять предпочтения касательно продуктов весьма трудно. Универсальное правило: вам нужно быть в 10 раз лучше, чем то, что есть сейчас.
Автор: Дэвид Бейли (David Bailey)